Denkanstösse

Manche dieser Themen prägen, wie ich denke und arbeite.
Andere bringen mich selbst ins Nachdenken. Beides findet hier Platz.

Future Literacy

Ich war Mechanikerin – weil ich mir etwas anderes vorstellen konnte.

Future Literacy – Zukunft als Werkzeug

Zu einer Zeit, als das kaum jemand für möglich hielt. Nicht weil ich musste – sondern weil ich mir einfach etwas anderes vorstellen konnte. Das ist Future Literacy, bevor es den Begriff gab.

Future Literacy heißt: Zukunft bewusst nutzen, statt sie einfach über sich ergehen zu lassen. Klingt simpel. Ist es aber nicht – weil die meisten von uns nach Zukunftsbildern handeln, die wir nie wirklich gewählt haben. Die kamen mit dem System. Mit der Erwartung. Mit dem, was „man so macht“.

Die entscheidende Frage lautet also nicht: Was wird die Zukunft bringen? Sondern: Welche Zukunftsbilder prägen meine Entscheidungen gerade – und sind das eigentlich meine?

Wer diese Frage ernstnimmt, fängt an, anders zu entscheiden. Und das verändert mehr als jede Strategie.

Milliways Sessions

Räume für gemeinsames Denken.

Milliways Sessions

Die wichtigen Fragen werden selten in Meetings beantwortet. Meistens passiert das in den Gesprächen davor und danach – wenn die Agenda weg ist und die Leute wirklich anfangen zu denken.

Genau darum gibt es die Milliways Sessions. Menschen aus Organisationen, Wirtschaft und Gesellschaft kommen zusammen – ohne feststehendes Ergebnis, ohne Präsentationen, die abgearbeitet werden. Dafür mit echten Fragen, unerwarteten Perspektiven und Gesprächen, die noch lange nachwirken.

Initiiert und kuratiert von Andrea Hohlweck & Christiane Weber.

Der Name kommt übrigens aus Per Anhalter durch die Galaxis. Das Restaurant am Ende des Universums – ein Ort, an dem Zeit keine Rolle spielt. Die Antwort auf alles ist bekanntlich 42. Was uns interessiert: die Frage dahinter.

Liberating Structures

33+ Methoden. Und heiteres Scheitern ausdrücklich erwünscht.

Liberating Structures

Liberating Structures sind über 33 Mikro-Methoden für Meetings, Workshops und gemeinsames Arbeiten – entwickelt von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz. Die Grundidee: nicht weniger Struktur, sondern eine, die dafür sorgt, dass nicht immer dieselben reden und der Rest wartet, bis es vorbei ist.

Jede Methode lässt sich in Minuten erklären und sofort ausprobieren. Was sie verändert, ist nicht das Thema – sondern wie Menschen miteinander denken. Das klingt nach wenig. Ist aber der Unterschied zwischen einem Meeting, das zermürbt, und einem, aus dem man tatsächlich rausgeht und sagt: das hat was gebracht.

Seit Anfang 2020 gibt es die Liberating Structures User Group Saar – ins Leben gerufen zusammen mit Simona Kirsch. Eine Praktikergruppe, in der heiteres Scheitern nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht ist. Wir probieren aus, was funktioniert – und reden offen darüber, was nicht funktioniert hat.

Wer neugierig ist: einfach melden.

Kollegiale Führung

Führung ohne Chefrolle – das ist nicht Chaos, das ist Handwerk.

Future Literacy – Zukunft als Werkzeug

Kollegiale Führung verwechseln viele mit Beliebigkeit. Alle dürfen alles, niemand ist zuständig – und am Ende fragt sich die Führungskraft, warum sie trotzdem alleine alle Entscheidungen trifft. Das ist aber kein Beweis gegen kollegiale Führung. Das ist ein Beweis dafür, dass Rollen nicht klar genug waren.

Kollegiale Führung braucht mehr Klarheit als klassische Hierarchie, nicht weniger. Verantwortung wandert dorthin, wo Kompetenz und Überblick am größten sind – entlang von Rollen, nicht von Titeln. Drei Führungsaufgaben tauchen dabei fast überall auf: Orientierung geben, Strukturen vereinbaren, Beziehungen gestalten. In vielen Organisationen hängen alle drei an einer einzigen Person – und das erschöpft.

Sobald Teams anfangen, das bewusst aufzuteilen, passiert etwas Merkwürdiges: Die Gespräche verändern sich. Plötzlich redet man nicht mehr über Personen, sondern über Aufgaben. Verantwortung wird sichtbar – und damit endlich auch bearbeitbar.

Führung teilt sich nicht von selbst. Sie wird geteilt – und das ist kein Selbstläufer, sondern Handwerk.

LINC Personality Profiler

Persönlichkeit verstehen – nicht schubladisieren.

Milliways Sessions

Der LINC Personality Profiler arbeitet mit drei Dimensionen: Charakter, Motive und Stärken – wissenschaftlich fundiert auf Basis der Big-Five-Persönlichkeitsforschung.

Was ihn von vielen anderen Instrumenten unterscheidet: Er schiebt Menschen nicht in Typen-Schubladen. Kein „Du bist ein INTJ“ oder „Du gehörst zu Gruppe C“. Stattdessen ein differenziertes Profil, das zeigt, wie jemand wirkt, was sie oder ihn antreibt – und wo die echten Stärken liegen.

Er verbindet außerdem Selbstwahrnehmung mit Fremdwahrnehmung. Das ist der Moment, der oft am meisten ins Nachdenken bringt: wenn das eigene Bild und das Bild von außen auseinandergehen – oder sich überraschend decken.

Ich arbeite mit dem LINC Profiler in Einzel-Coachings, in Teams und in der Führungsentwicklung. Immer als Gesprächsgrundlage, nie als Bewertung.

The Week

Drei Abende. Etwas verändert sich.

Liberating Structures

Ich war schon klimabewegt, bevor ich The Week kennengelernt habe. Aber es gab einen Punkt, an dem mich die Frage wirklich eingeholt hat: Was bedeutet der Klimawandel eigentlich für meine Töchter?

Das ist keine angenehme Frage. Aber The Week schafft einen Rahmen, in dem man ihr begegnen kann – ohne in Lähmung oder schlechtem Gewissen zu versinken. Der moralische Zeigefinger – bei mir selbst und anderen – wurde leiser. Stattdessen echte Gespräche über das, was uns wirklich bewegt. Und am Ende eine überraschende Klarheit: nicht nur was ich tun könnte, sondern wozu.

The Week ist ein Gruppenformat: drei Treffen, je eine Dokumentation und ein Gespräch danach. Keine fertigen Antworten, kein Aktivismus-Programm. Sondern ein Prozess, der beim eigenen Erleben ansetzt – nicht bei Fakten und Forderungen.

Ich habe es selbst durchlaufen, dann mit Interessierten hier angeboten. Und ich bringe es gerne ins Gespräch – mit Menschen und Organisationen, für die Zukunft keine abstrakte Sache ist.

Wer neugierig ist: einfach melden.

Captain Jack Sparrow

The problem is not the problem.

Future Literacy – Zukunft als Werkzeug

„The problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem. Do you understand?"
— Jack Sparrow

Es gibt einen Klassiker in Organisationen: Das Problem kehrt wieder. Leicht verändert, neuer Name, anderes Team – aber irgendwie vertraut. Willkommen im Muster.

Systemisches Denken ist meine intellektuelle Heimat – und ja, das klingt etwas nach Akademiker-Wohnzimmer, aber ich meine es ernst. Es ist die Art, wie ich auf Organisationen schaue: nicht nach Schuldigen, sondern nach dem, was ein Muster am Laufen hält.

Die entscheidende Frage ist selten „Wer hat das verursacht?" Meistens lohnender: „Was wäre eigentlich nötig, damit das aufhört?"

Das führt manchmal zu unbequemen Erkenntnissen. Und manchmal zur überraschenden Entdeckung, dass die Lösung schon da war – nur nicht dort, wo alle gesucht haben.

Mehr desselben jedenfalls hilft selten. Das ist keine Kritik. Das ist Physik.

Führung in Transformation

Transformation passiert zwischen den Folien.

Milliways Sessions

Manche Veränderungsprozesse sehen aus wie Transformation – neue Struktur, neues Leitbild, neues Logo – und fühlen sich zwei Jahre später an wie vorher.

Viele, die zu mir kommen, haben vorher Führungstrainings gebucht. Manchmal haben die geholfen. Manchmal kam dieselbe Frage einfach wieder – nur ein Jahr später.

Mittendrin: Führungskräfte, die eigentlich wissen, wie es geht – und trotzdem merken, dass die alten Antworten nicht mehr ziehen. Und Mitarbeitende, die das genauso spüren, es aber oft nicht sagen.

Was sich verändert hat, sind nicht die Menschen – sondern die Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Komplexer, schneller, widersprüchlicher. Und irgendwie soll trotzdem Orientierung für alle entstehen.

Echte Transformation passiert nicht durch ein gutes Konzept. Menschen sind keine Maschinen – Input rein, erwartetes Ergebnis raus. Jede und jeder macht aus Veränderung etwas Eigenes. Das ist keine Störung. Das ist menschlich.

Was hilft: Räume, in denen das passieren darf. Austausch, Beteiligung, echte Gespräche – nicht als Programmpunkt, sondern als Haltung. Für mich ist das gelebte Organisationskultur.

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